ANALOG- UND DIGITALKÄSE

Obwohl ich kein Restauranttester, ausgewiesener Gourmet oder Foodblogger bin, habe ich täglich mit Analogkäse zu tun. Doch damit meine ich nicht den Analogkäse im herkömmlichen Sinn, sondern den, der sich auf die Prozesse in vielen Unternehmen bezieht.

Doch was ist eigentlich Analogkäse – und woran erkennt man ihn? Und was sollte man beachten, damit aus Analogkäse kein Digitalkäse wird.

Analog- und Digitalkäse

Genau genommen ist ein Unternehmen die Summe seiner Prozesse. Wenn einer dieser Prozesse nicht richtig funktioniert, leidet das gesamte Unternehmen darunter und heraus kommt dabei: Analogkäse.

Der ehemalige Telefónica-CEO und jetzige CEO von Eurowings, Thorsten Dirks, hat es bereits 2015 auf den Punkt gebracht und sagte:

„Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“

Aber zum Glück leben wir ja im Zeitalter der Digitalen Transformation und deshalb fordern Unternehmenslenker aller Branchen ein Umdenken von ihren Mitarbeitern und forcieren die Digitalisierung der oft über Jahrzehnte etablierten Geschäftsprozesse. Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt hofft man den Sprung ins neue Zeitalter zu bewältigen, um dann oft nach einigen Monaten festzustellen, dass die Erwartungen nicht erfüllt wurden.

Der Fehler: Man hat vor Projektstart keine Bestandsaufnahme gemacht und in der Folge versucht, schlechte Prozesse zu digitalisieren. Ergebnis: Digitalkäse!

„Wir müssen den Analogkäse digitalisieren!“

Digitalisierung über alles! Auch unsere Bundesregierung hat erkannt wie wichtig die Digitalisierung ist. Gleich fünf Minister sind damit beschäftigt, uns alle zu digitalisieren. Wenn so viel Kompetenz gleichzeitig mitmischt, kann das ja nur gut gehen.

Doch was bedeutet Digitalisierung überhaupt? Und warum brauchen wir ein Internet mit Gigabit-Geschwindigkeit? Die meisten Server schaffen ohnehin keine 100 Megabit und 50 Megabit reichen locker aus, um einen Full-HD-Film zu streamen. Und die Daten einer Commodore-64-Diskette sind sogar mit einem Akustikkoppler fix über das Internet kopiert.

Wie gut, dass sich die Opposition auskennt und weiß, worum es bei der Digitalisierung wirklich geht. Christian Lindner, Chefentertainer und Bundesvorsitzender der FDP, erklärte jüngst: „Fangen wir doch mal mit dem Analogkäse an. Wieso ist der im Jahr 2019 immer noch analog? Würde meine Pizza mit Digitalkäse nicht viel besser schmecken?“

Sehr gut! Wenn schon falscher Käse, dann bitte digitaler Käse. Und für digitalen Käse wäre Herr Lindner bestimmt der richtige Mann.

Analogkäse

Ein Beispiel

Die Digitalisierung von Dokumenten, etwa Personalanforderungen, kann eine Erleichterung sein. Das Dokument muss nicht mehr über viele Schreibtische im Unternehmen wandern und manuell von Abteilungsleitern, Personalverantwortlichen und Controllern unterschrieben werden. Wenn jedoch das ursprüngliche Dokument und der dahinterstehende Prozess schlecht gestaltet waren, die abgefragten Informationen redundant, die auszufüllenden Felder unübersichtlich und die Reihenfolge der Einbindung beteiligter Stellen unlogisch, stellt die Digitalisierung keine Verbesserung dar.

Nur was sich messen lässt, kann man verbessern

Zu Beginn jeder Verbesserungsmaßnahme – auch “Operational Excellence“ genannt – sollte die Zieldefinition stehen. Ob eine höhere Produktionsrate, verringerter Ausschuss oder eine beschleunigte Mitarbeiterrekrutierung – jeder betriebliche Prozess kann ins Visier genommen werden. Das gilt sowohl für Produktions- als auch für Dienstleistungsunternehmen. Dabei lautet die entscheidende Vorgabe, dass Operational Excellence niemals eine abgehobene Parallelwelt im Unternehmen schaffen darf, sondern stets konkret darauf abzielt, die Effizienz zum Vorteil des Kunden zu steigern.

Erfolgreiche Maßnahmen setzen die konsequente Nutzung der bestehenden Zahlen, Daten und Fakten im Unternehmen voraus. Denn man kann nur verbessern, was man auch messen kann. Und messen lässt sich fast alles – sei es Durchlaufzeit, Reklamationsquote, Auslastungsgrad oder die Dauer von Entscheidungsprozessen.

Wichtig ist, sich auf die jeweils relevanten und zentralen Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI’s) zu beschränken, denn sonst besteht die Gefahr, dass das Datensammeln zum Selbstzweck wird und unnötig Ressourcen bindet. Die Datenbasis neu zu strukturieren oder Daten auszusortieren, wenn es der Exzellenz-Maßnahme dient, ist innerhalb des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ausdrücklich erlaubt.

Kennzahlen-Pyramide

Schrittweise Umsetzung von Prozessverbesserungen

Da Prozesse im Allgemeinen sehr komplex sind, lassen sie sich nicht in allen Details vorplanen und nach Plan umsetzen. Empfehlenswert ist, gestuft und in Schleifen vorzugehen. Ein Leitbild dafür kann sein: Design big – Implement small!

Im ersten Schritt wird ein grober Plan entworfen, der beschreibt, welche Ziele wichtig sind und wie der ideale Prozess ablaufen soll. Der Plan muss stimmig sein. Dann können schrittweise Detailpläne für Teilprozesse oder einzelne Handlungen entwickelt und umgesetzt werden.

Bei der Umsetzung wird sich zeigen, dass nicht alles so funktioniert, wie es geplant war. Dann wird angepasst und verbessert, bis das Ziel erreicht ist. Das kann in mehreren Schritten erfolgen und sich am „Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen)“ oder am sogenannten PDCA-Zyklus orientieren, wie er in der folgenden Abbildung dargestellt ist.

PDCA-Zyklus (Deming-Kreis) als Prinzip der Prozessoptimierung

Ideal ist, wenn möglichst rasch erste Erfolge im Sinne von Leistungsverbesserungen bezüglich Qualität, Zeit oder Kosten erzielt werden. Das motiviert die Mitarbeiter und fördert den Veränderungsprozess im Unternehmen. Gleichwohl kann es einige Zeit dauern und vieler Änderungsmaßnahmen bedürfen, bis neue Prozesse reibungslos laufen. Aus diesem Grund sollten auch ausreichend viele Tests zur Prozessfunktion und Prozessstabilität durchgeführt werden („Check“ im PDCA-Zyklus).

Wenn eine tiefgreifende Prozess-Reorganisation ansteht, kann das zu größeren Verwerfungen im Unternehmen führen. Dann gilt es, das Prozessmanagement wie ein Change-Management- oder Organisationsentwicklungsprojekt anzugehen.

Prozessgestaltung und Prozessoptimierung

Maßnahmen zur Prozessoptimierung können sehr umfassend sein. Oft werden sie im Unternehmen als IT-Projekt oder Change-Management-Projekt behandelt. Teilweise erfolgen Prozessoptimierungen auch im Rahmen von Kaizen und kontinuierlicher Verbesserung, wenn die Mitarbeiter die Maßnahmen direkt in ihrem Bereich umsetzen können (und dürfen).

Klären Sie für Ihr Projekt zur Prozessoptimierung insbesondere:

  • Was ist Anlass der Prozessoptimierung?
  • Welche Schwachstellen sollen beseitigt werden?
  • Woran werden Sie erkennen, dass der Prozess nun optimal abläuft?
  • Welche Ziele verfolgen Sie mit einer Überarbeitung, Neugestaltung oder Optimierung der Prozesse?
  • Welche Fachbereiche sind davon betroffen?
  • Wie würden Sie das Projekt benennen und in drei Sätzen zusammenfassen?

Kontinuierliche Verbesserung zur Prozessoptimierung

Setzen Sie in Ihrem Projekt Maßnahmen schrittweise um. Idealerweise so, dass sich zu Beginn des Projekts schon erste, frühe Erfolge zeigen (sogenannte „Low Hanging Fruits“).

  • Mit welchen Maßnahmen wollen Sie starten?
  • Woran erkennen Sie, welche Leistungsverbesserungen es bei der Prozessqualität gibt?
  • Woran erkennen Sie, ob die Schwachstellen beseitigt sind?
  • Was muss weiter verbessert werden?

Entwickeln Sie dazu Ihren Maßnahmenplan und überarbeiten Sie ihn kontinuierlich nach dem Modell des PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act).

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